目前，我國國內(nèi)的礦山運營存在業(yè)主自營和運營外包兩種商業(yè)模式，并可細分為幾種模式。
業(yè)主自營原因常有幾個方面，例如考慮降低運營成本，自有施工團隊對礦山運營有自主權(quán)，可避免施工隊伍罷工、管理與合同糾紛，無合適專業(yè)施工隊伍可承包以及收購后維持原有工作人員工作權(quán)等因素。因集團式運營需要，集團的資源與技術(shù)部門擁有礦山施工與運營隊伍，組織較為完整，除生產(chǎn)規(guī)劃設(shè)置有地質(zhì)、采礦和土木等工程師外，設(shè)備管理方面有機械、電機、設(shè)備和維修工程師等強大的專業(yè)團隊進行資源整合及管理運用。這類集團通常為大型的資源投資集團、原材料生產(chǎn)企業(yè)集團，例如煤炭集團、水泥集團、核心業(yè)務(wù)以選礦、冶煉生產(chǎn)為主，采礦為輔。企業(yè)規(guī)模較小，礦山運營專業(yè)需求不大，僅限于1~2座礦山，故自備礦山少數(shù)工程管理團隊與施工人員，維持安全生產(chǎn)與滿足礦山基本生產(chǎn)運營需求即可。這類企業(yè)通常為地方性企業(yè)。(1)集團式礦山專業(yè)運營管理承包(Professional Mining Contractor,PMC)。業(yè)主將礦山基礎(chǔ)施工與生產(chǎn)運營包給專業(yè)的礦山專業(yè)運營管理集團，這類專業(yè)公司一般采取集中或分散的管理方式。集中管理方式的集團公司擁有自主的技術(shù)工程人員與操作人員，有核心的技術(shù)管理職能，例如礦山規(guī)劃、地質(zhì)分析、生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)備維修和人員訓(xùn)練等。該運營模式所需資金多，設(shè)備投資力度大，管理成本高。分散管理模式則由礦山主管擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，僅針對項目運營結(jié)果對集團總公司負(fù)責(zé)，其施工團隊可能是自有員工，但也有可能是部分轉(zhuǎn)包給其他小型施工承包商。例如爆破或運輸發(fā)包，礦山項目公司人員僅做承包商管理，管理模式同于一般建設(shè)項目的總承包管理模式，但更為單純。這類公司通常為承攬基礎(chǔ)建設(shè)的礦山施工總承包公司轉(zhuǎn)型而來，因國內(nèi)礦山運營轉(zhuǎn)為專業(yè)分工的發(fā)展趨勢已逐漸形成，經(jīng)由業(yè)主自營轉(zhuǎn)發(fā)包的方式，延續(xù)原有公司的項目管理做法。(2)一般建設(shè)工程公司的運營管理模式。這類公司原為建設(shè)工程公司或礦山施工總承包公司，原為承攬爆破施工、鐵道、水電、建筑、道路和礦山等基礎(chǔ)建設(shè)工程。因承包礦山基礎(chǔ)建設(shè)橫跨其他工程專業(yè)，轉(zhuǎn)為總承包礦山運營承攬模式多采取項目管理制，在分項分包給不同施工隊。例如運輸轉(zhuǎn)包或是鉆爆轉(zhuǎn)包等方式，其管理的礦山項目與產(chǎn)量少，可就該項目進行個案管理，當(dāng)此類公司欲轉(zhuǎn)型成為專業(yè)礦山公司，必須大量投資設(shè)備與技術(shù)人力，將逐步發(fā)展成為集團式礦山專業(yè)運營管理模式之一。(3)小型施工隊伍。小型施工隊伍因地方人際關(guān)系，獲得礦山運營合同，僅有能力維持當(dāng)?shù)氐氖┕�，產(chǎn)量也無法做大。因資金問題常招募運輸車隊掛靠。因成本低廉，通常此類工程施工技術(shù)無法到位，現(xiàn)場常有安全隱患，施工隊老板僅就派遣監(jiān)工管理現(xiàn)場民工，既無專業(yè)工程技術(shù)人員，也無法進行礦山專用設(shè)備資本投資，因而一般都缺乏企業(yè)管理方法和對資源綜合利用與安全生產(chǎn)的考慮。(1)從企業(yè)管理角度來看，是運營作業(yè)的過渡狀態(tài)。因企業(yè)收購、兼并重組原因，往往接續(xù)原有礦山的運營模式，過渡及延續(xù)原有的發(fā)包合同或礦山自營人員團隊，但是一般決策最后發(fā)展終將回到集團的運營策略思考。因此，若考慮運營質(zhì)量、安全生產(chǎn)的需求則考慮礦山專業(yè)承包商方式，若考慮運營成本，業(yè)主亦可將礦山運營收回自營。(2)從礦山施工范圍來看，以區(qū)域或工作分工。業(yè)主將部分施工區(qū)域或工作分工發(fā)包，例如采取主要運營生產(chǎn)自營，而附屬工作如表土廢石剝離、排渣等工作交由工程承包商承包。這部分的生產(chǎn)方式，由業(yè)主自營部分投資大型礦用車輛，以提高出礦效率，剝離排渣工作交由外包施工隊伍執(zhí)行。這類承包商若為專業(yè)承包商，就能提供專業(yè)服務(wù)，例如礦石品位管理，投資大型礦車等，有高附加價值。若為一般建設(shè)工程施工隊伍，就以聽從業(yè)主指揮調(diào)度為管理核心，一般也無法提高礦山整體作業(yè)環(huán)境，礦區(qū)工作面較為凌亂、車流交錯，工作接口與生產(chǎn)效率不在同一個水平，通常有礦區(qū)施工單位多、指揮管理不易的情形。礦山發(fā)包合同管理、運營管理能力分析與可持續(xù)性發(fā)展運營外包的項目合同期長短不一，若承包商為集團式礦山專業(yè)運營管理承包商，其目標(biāo)通常為爭取較長的運營合同期限。因為承包的專業(yè)運營商必須投入大筆資金采購礦山開采設(shè)備、人員培訓(xùn)等，長期折舊攤提成本的需要，故10年以上的合同較為合理。業(yè)主應(yīng)有足夠利潤才能吸引專業(yè)承包上投入人力設(shè)備資金，可為業(yè)主節(jié)約一次性投入礦山開采設(shè)備采購資金。談判是雙方合同須定義礦山開采設(shè)備采購清單與規(guī)格型號，但需專業(yè)承包商考慮采礦證的期限與業(yè)主的財力，否則對專業(yè)礦山專業(yè)運營管理承包商來說具有高投資風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。若運營商為再層層轉(zhuǎn)包的礦山施工總承包商，因該團隊施工人員與設(shè)備均為不同的施工隊伍組成，管理上可能無法到位。對企業(yè)而言，該運營商投入資金較少，該合同以短期合同（1~3年）較為合理，以避免運營風(fēng)險，而業(yè)主必須有專業(yè)工程團隊來管理指揮調(diào)度，以達到礦山安全生產(chǎn)與符合設(shè)計需求。承包商獲得合同后，若雙方合作愉快，合同期結(jié)束多半業(yè)主以延續(xù)合同作為一種處理方式。非專業(yè)承包商多半以短期利益考慮，采用舍棄安全生產(chǎn)要求的臺階式開采，由礦山底部直接開挖，形成多處殘留開采宕口。除嚴(yán)重影響資源開發(fā)利用外，更易造成重大危險安全事故。但業(yè)主從合同管理上結(jié)束其運營承包合同相當(dāng)困難，承包商多半以已經(jīng)投入生產(chǎn)資金作為拒絕退場的借口。建議雙方合同需要明確制定退場機制，例如以矩陣式成本分析表明定礦山生產(chǎn)運營活動各流程占總成本之百分比，結(jié)合測量數(shù)據(jù)，就能計算于礦山工區(qū)現(xiàn)場儲石量之鉆爆補償費用；明定承包商投入之基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備以使用年限折舊一定比例購回；或員工接收的原則（薪資、福利等），以求業(yè)主能一定期限內(nèi)完成礦山運營工作交接，不影響到原規(guī)劃的生產(chǎn)工作。若承包商為集團式礦山專業(yè)運營管理承包商，其管理水平通�？膳c集團式的業(yè)主自營相比，甚至更高。集團式的礦山專業(yè)運營管理承包商與集團式的業(yè)主自營企業(yè)多半擁有地質(zhì)、爆破、安全、采礦工程、土木工程、機電工程、設(shè)備工程、系統(tǒng)工程和信息管理等專業(yè)人員�？蛇\用高新科學(xué)技術(shù)與信息化方式將礦山運營管理提升到專業(yè)水平，甚至做到邊開采邊綠化，以專業(yè)人力與科技工具使水土保持、尾礦排廢、礦山復(fù)墾和環(huán)境友好工程都能做到行業(yè)典范，符合國家政策，使資源開發(fā)與利用達到可持續(xù)性發(fā)展的目標(biāo)。從可持續(xù)性發(fā)展的角度來看，僅有集團式礦山自營管理與集團式礦山專業(yè)運營管理承包商具有專業(yè)人才與實力可以自行做到運用高新科技，持續(xù)提升管理能力與優(yōu)化采礦工藝。其他商業(yè)模式則需要行業(yè)協(xié)會、政府機構(gòu)、法令要求等方式協(xié)助提升其管理技術(shù)與采礦工藝。尤其以信息化管理戰(zhàn)略思維切入，更能體現(xiàn)出集團式礦山自營管理與集團式礦山專業(yè)運營管理承包商自有能力進行礦山信息化的發(fā)展。當(dāng)業(yè)主擁有的礦區(qū)范圍較大，若可分為東、西或A、B、C等不同區(qū)域的采區(qū)，就可以以區(qū)域的方式來區(qū)隔承包的運營單位，也能將部分區(qū)域維持自營。(1)業(yè)主維持自由的運營能力，部分發(fā)包。四川某水泥礦山的主要運營工作仍為業(yè)主自有的團隊生產(chǎn)，但由于礦山必須持續(xù)開發(fā)新施工區(qū)域，所以將新工區(qū)開發(fā)與邊坡的施工項目交由承包商施工，以避免影響主要生產(chǎn)運營工作。另有四川某礦山擁有東西采區(qū)，業(yè)主自營某一區(qū)域，將另一區(qū)域發(fā)包專業(yè)礦山承包商PMC，各自維持運營的裝備與隊伍，平均分?jǐn)傇摰V山的生產(chǎn)任務(wù)。但以長期運營角度分析，從降低成本的角度出發(fā)，應(yīng)該合并生產(chǎn)，輔助生產(chǎn)的人員與機具能夠共享，避免閑置，可降低運營成本。(2)區(qū)域發(fā)包的模式。青海某集團露天煤礦，是以不同的面積區(qū)域來區(qū)分承包商的施工范圍。而新疆某集團露天煤礦，因土方剝離量大，則是在同一個大礦區(qū)，用高程來管理發(fā)包土方剝離的承包商區(qū)域，煤礦生產(chǎn)的工作仍由業(yè)主自營。若部分生產(chǎn)流程涉及專業(yè)分工，會有部分程序分工的情形。例如，某露天銅礦業(yè)主將礦山運營發(fā)包給一家承包商，該承包商保留鏟裝與運輸?shù)某绦颍瑢⑦\營流程前端的鉆孔、爆破工作另轉(zhuǎn)包給專業(yè)爆破公司。又如重慶某礦山，業(yè)主在運營初期采購鉆機與挖掘機、自營鉆孔-爆破-鏟裝等工序，再將運輸外包給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工組成的公司，以維持地方關(guān)系。但在運營一年后，仍將自營的部分發(fā)包，變成一個礦山以生產(chǎn)流程切割給兩個承包商的情形。從礦山管理角度來分析，這存在接口與規(guī)劃設(shè)計的問題，運輸路面與生產(chǎn)安全的責(zé)任區(qū)分該由哪個單位來負(fù)全責(zé)變成一個難題，整合性的管理無法一以貫之。業(yè)主將礦山外包的本意，是專業(yè)分工的概念。因為從成本的角度分析，自營的成本最為低廉，但礦山運營管理并非只是車間管理，首要為安全生產(chǎn)、資源綜合利用、生產(chǎn)效率與節(jié)能、綠化與復(fù)墾，若管理人員只從將轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險與降低成本的角度出發(fā)而將礦山發(fā)包，容易導(dǎo)致礦山運營與優(yōu)質(zhì)管理絕緣。礦山的發(fā)包不應(yīng)僅局限在價格對比上，還應(yīng)考慮到承包商現(xiàn)有承包的礦山實地考察，方案評比、工程項目專業(yè)分析（地質(zhì)、裝備、產(chǎn)能）、國內(nèi)外的資質(zhì)（優(yōu)秀的外資廠商可能國內(nèi)施工資質(zhì)不足）、ISO國際認(rèn)證、人員管理（包含是否為自有員工）、安全制度與管理、生產(chǎn)管理程序以及信息化管理能力等問題，以便對礦山承包商進行綜合評分。除了一般合同的要項，礦山運營的合同還需注意到幾個重要項目，如合理的合同期程（長期或短期合同）、合理的單價調(diào)整機制、裝備固定折舊攤提是否完全攤提、安全管理的要項、生產(chǎn)效率的維持（避免造成怠機）、礦山品位的管理、裝備完好率與裝備維修通報的管理、人力資源的管理和機修車間的管理等。
通過對礦山運營商業(yè)模式的分析得知，外包礦山運營是為提升礦山管理水平所下的決策。非專業(yè)的承包商除了浪費資源，并可能造成環(huán)境危害與安全風(fēng)險大增。只有長期穩(wěn)定的安全生產(chǎn)，才能讓業(yè)主能夠在資源開發(fā)的前提下，與小區(qū)和諧共處。
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